戦略や戦術という言葉をよく聞きますが、そもそもこの2つのワードの意味の違いをちゃんと説明できる人は少ないかもしれません。経営やビジネスの現場では、戦略が大事だとか、戦略なき敗北をするなどという言葉が飛び交います。そこで今日は戦略とは何かというところから、本書の核となる部分をご紹介していきたいと思います。

①戦略学的には全く違う戦略と戦術の意味
日本人の多くが戦略と戦術を混同している
例えばビジネスの現場で次のような会話をされることがあります。

・わが社の商品力やサービス力で市場を拡大する
・顧客フォローをすればリピート率が高まる

これらは戦略ではなく戦術です。会社経営における本来の戦略とは、現在ある商品やサービス、資金、社員を使って、他者にどう変わっていくのかを、戦術よりも高い次元で考えること。言い換えるなら、戦術は、他者に勝つために商品力を上げるとか、セールスレターに力を入れるなど武器を磨き上げる事を指します。
それに対して戦略は、武器を磨くのではなく武器をどのように活かして戦いに勝つかを考えることを指します。現実問題として武器を磨くだけでは、戦いに勝つことができないのです。

②生き残るには武器を捨てるしかない
前述した通り、スキルはあくまでも武器に過ぎません。武器はいくら性能の高いものを手に入れたとしても、また新しい武器が開発されます。するとその新しい武器を手に入れるために、またスキルを磨かなければならない。いたちごっこが続くことになります。
生き残るための思考を手に入れて、スキルにのみ頼らない自分を作り上げていかなければならないのです。そのためには、私たちは今まで大事にしていた武器を一度手放す必要があります。今持っている武器ってどのように戦うかを考えるのではなく、戦略を考えてそのために必要な武器を持つことを考えましょう。

③変わるべきは自分自身
何かが起こる原因、それは環境、組織、個人のいずれかに該当します。そして多くの人は問題が起こると環境を変えようとしたり、組織を変えようとします。確かに環境や組織に問題があるかもしれません。
問題は個人の力で環境や組織を変えるという事は難しいということ。それよりも、自分自身に対してもっと戦略的に動いた方が良いでしょう。周りを変えることを変えるのではなく自分自身を変えること。そのために大事な事は抽象度を高くすること。
今の自分のポジションだけで考えるのではなく会社の社長ならと考えてみる。すると個人でだけ考えていたら思いつかなかった行動をとる必要に気づくはずです。周りを変えることを考える前に自分自身を変えることを考えましょう。

④戦略の階層を上げる
戦略と戦術について次のように言い換えることができます。一発勝負の局地戦で相手に勝つために使われるのが戦術で、もっと長い期間にわたって相手よりも自分の優位を勝とうするために大規模なレベルで使われるのが戦略。
つまり戦略とは戦術の上位概念であるということです。そこで戦略の改装についてご紹介しておきます。上に行くほど上位概念ということになります。

世界観…人生観、歴史観、時々感覚、心、ビジョンなど
政策…生き方、政治方針、意志、ポリシーなど
大戦略…人間関係、資源配分、など
軍事戦略…仕事の種類、戦争の書き方など
作戦…仕事の仕方、会戦の勝ち方など
戦術…ツールやテクニックの使い方、戦闘の勝ち方など
技術…ツールやテクニックの獲得、敵兵の殺し方など

可能な限り上の階層から考え、方向性を指し示す必要があるでしょう。

⑤自分自身の抽象度を上げる
戦略の階層を上げるとはすなわち、抽象度を上げるということを意味します。いきなり西上位を目指す事は難しいと思いますから、1つ以上高いレベルを常にイメージすることを心がけましょう。
例えば新入社員で技術を磨くことを必要とされている場合。確かに技術を磨くことが重要でしょうが、課長はそれをどのように使うのか？という考え方を持つようにします。さらにそこから部長の勝ち方は？取締役の勝ち方は？社長の勝ち方は？と1つずつ上げていくと良いでしょう。抽象度を上げていくとスキルレベルを上げるだけでは足らないことに気づくはずです。

鉄鋼王アンドリュー・カーネギーは自分の墓石にこのように示しています。

「自分より優秀な人間を使う方法を知る男、ここに眠る」

カーネギーは知識がなかったのかもしれませんが、抽象度が高かった事は確かです。ここで言う優秀な人間とは、抽象度が低くスキルレベルが高い人のことを指しているのでしょう。

人生で結果を作っていくために、抽象度を上げたビジョンを描いてみてはいかがでしょうか？

行動科学マネジメントをチームの育成のために使うにはどのようにしたらよいかをまとめた一冊。

ポイントになる5点ご紹介していきたいと思います。
①リーダーとして目指すべきチームとは
チーム作りやチームの活かし方に関して、最も重きを置いているものは、メンバーの望ましい行動の自発率、平たく言えば、自ら進んで行動する意欲を高め、それによって成果を上げる事。
やらされている仕事と、自分からしている、したいと思っている仕事と比べると、そのパフォーマンスは4倍もの差が出ることがわかっています。では自発率、自発的な行動をする割合を高めるために大事な事はなにか？
それは部下が望ましい行動したら、しっかりと評価すること。人間はだれでも、自分の行動が人から認められれば、次からもその行動自発的に行います。褒めること、認めることを大切にしましょう。

②部下の働く理由を知っておく
行動科学マネジメントでは、人が自発的に行動する理由を動機付け条件と呼んでいます。組織で働く人たちの働く理由や仕事を通じて、入れたいものといった仕事における、動機付け条件を、とても大切にしています。
そこで、それぞれの部会についてどういった動機付けがあるかを把握しているか紙に書き出してみてください。それがわかっていないのであれば、コミニケーションをとって知る努力をしてあげましょう。

③年上の部下との付き合い方
最近では年功序列もなくなってきており、年上の部下という状況が発生しやすくなっています。年上の部下を持った時に大切なこと、それは敬意を示し必ず敬語を使うということです。リーダーと部下は上下関係ではありません。歳が下であれば年上の人に敬意を払った方が良いでしょう。これをやれと命令するのではなく、これをお願いしますと依頼すると良いでしょう。

④行動定着のためのショートミーティングを行う
ショートミーティングの目的は、査定面談ではメインテーマにできない日々の行動のチェックや評価を行い、望ましい行動を定着させる、すなわち数多く実行し続けるようにすることです。
忙しくてそんなことできない、という方もいるかもしれませんが忙しいからこそ月2回はショートミーティングをするようにしましょう。行動が強化され、効果的、効率的に仕事ができるようになると、業務改善され、結果的に忙しさの改善にもつながります。またタイミングとしては第1木曜と第3木曜日の午後。1人につき5～10分といったように、固定化することがオススメだそうです。

⑤指示はとことん具体的に
現在の新人に多く見られるのはゆとり世代と言われる年代の皆さんです。特に彼らの世代は、競争しないように育てられていることが多いように感じます。ではそんなゆとり世代の若者たちと仕事上でチームを組む上で大事な事は何か？
それが具体的であるということ。
例えば報連相してね。といっても報連相してくれません。なぜならば、何をどうやっていいかがよくわからないからです。報連相1つとっても、なぜ報連相が大事なのか、その報連相をどこに送るのか、何時までなのか、など上司から教えるようにしましょう。

私が毎月のコラムを書く目的の1つに、組織で働く人を勇気づけたいというものがあります。仕事はしんどいことが多いので、うまくいく前に心が折れてしまう人も多くいます。組織で働くとなると、なおのこと自分1人ではどうしようもないストレスとの戦いです。

組織で働くとはどういうことなのか？そのことについてはとても考えさせられる1冊でした。特にこの書籍の中で印象に残った3点をご紹介していきたいと思います。

①まず、やってみる！
学生さんからよくされる質問です。新規事業を始めるときに、とりあえずやってみる、というのはリスキーじゃないですか？と、言われることがあります。新規事業にかかわらず新しいことを始める際に事前に議論を尽くして、リスクを最小限にとどめたいと思うのは当たり前のことでしょう。しかし、知らないことを議論するのはどこまでいっても机上の空論。
例えば知恵の輪を解くとき。ガチャガチャ動かして当たりをつけながら外していきます。全く動かさないから、こっちをこの角度に5ミリ動かして、なんてやる人はいないでしょう。全く動かさないうちから、答えは出ていないのです。事業でも一緒。新しい事に出会ったら、まずやってみてあたりをつける、そして考察するのを繰り返していきましょう。

②恐縮は夢だ
新入社員に向けて書かれたコラムの中に、このように記載されていました。今でも新しいこと、大きな目標に向かうときは、没頭する癖がついているんで不安を感じる暇がありません。新人の皆さんに伝えたいのは、貯蓄をしている暇なんてないということです。
自分の力のなさや自信のなさを感じた時、それを覆い隠すために恐縮する。それは誰でもあることですが、周りの人は気に留めていません。特に新人は仕事の力がないのは当たり前。不安を解消する唯一の方法は、1日も早く成果を出せる自分になること。そのためには、不安が頭を支配しないように、ただただ目の前の仕事に没頭していくことが大事でしょう。

③組織で働くとは
ビジネスの価値を考えたとき、1人ではできない大きなことを組織で成し遂げる事ができるのが仕事の尊さの1つ。しかし同時に人と一緒に働くという事は煩わしいことも多いものです。

組織とはなんとめんどくさいことだろう…その気持ち、よくわかります（笑）

自分1人の能力の範囲だけで仕事を完結できればどんなに楽なことでしょう。しかし組織でなければ作り出せない結果があるのも確かです。

組織のめんどくささも受け入れながら頑張る…それが大事なことではないでしょうか。読みやすいけれど、読み応えのある一冊。お勧めできる書籍だと思います。
組織で働く煩わしさを感じている方にオススメの内容でした。

「次の組織モデルがこれだ！」上下関係も、売り上げ目標も、予算もない！従来のアプローチの限界を突破し、圧倒的な成果を上げる組織が世界中で現れている！

組織が内部の問題を解決しようとする様々な方法は、状況を好転させるのではなく、悪化させることが多い。ほとんどの組織は、事業の変更、合併、集中化、分散化、ITシステム導入、ミッションステートメントの作り直しや評価報酬システムの再構築を何度も経験しているが、こうした従来の処方箋は、一部の問題解決にしか役に立っていない。つまり現在の組織モデルでは既に限界が来ているのだ。

そんな中、パイオニア組織は、これらの問題を解決し、目覚ましい業績を上げている。膨大な事例研究から導かれた新たな経営手法の秘密とは？

全589ページ…もう論文です（笑）

新しい組織を作ったり、現在の組織モデルに限界を感じている方は気合を入れて書籍を読んでみてください。

いつもはポイントを抜き出したり、線を引いた箇所を書き出したりしていますが、前後関係がわからないと、読み違えてしまいそうな内容なので今日は書評のみという形でご紹介していきたいと思います。

そもそもティール組織とはなんだ？
ティール(進化型)組織とは、生命体型組織をいいます。つまり、自主経営(セルフマネジメント)、全体性(ホールです)、存在目的を重視する組織体系となります。上下関係がなく、売り上げ目標や予算もないことが特徴となります。

自主経営(セルフマネジメント)とは？
階層やコンセンサスに頼ることなく、同僚との関係性の中で動くシステム。
つまり各仕事のグループごとに自ら目標設定をし、その達成のための創意工夫をしていく。そしてその意思決定には全員が関わり、その責任も全員がとっていく。管理者という概念がなく、全員がリーダーとして、自主性を持って動くことを求める経営方法。

全体性(ホールネス)とは？
誰もが本来の自分で職場に来ることができ、同僚、組織、社会との一体感を持てるような風土や慣行がある状態を指します。
例えば、家族の前にいる自分と、仕事をしているときの自分が違う顔をしているのであれば全体性があるとは言えません。家族といる時も、仕事をしている時も、1人の時も、共通する自分でいれる状態のことを指します。

いつでもどこでも自分らしくいられるという観点で、非常に充実度が高い状態と言えるでしょう。どのように、自主経営(セルフマネジメント)や、全体性(ホールネス)を実現していくのか？

大きく3つのステップが重要だといえます。

①存在目的の共有
組織自体が何のために存在し、将来どの方向に向かっていくのかを常に追求し続け、そしてその存在目的に合わせた人たちで組織が構築されていること。能力よりもその存在目的に共感した人たちが集まっていることが重要。

②善意を前提とした経営方針
従来型の組織では、人はサボるもの、ごまかすもの、嘘をつくもの、という前提を持って組織が作られています。だから管理し、監視するシステムを用いるわけです。
ティール組織においては、人は努力が好きで、常に正直であり、仲間のために全力を尽くすものであるという前提に立っています。だから中間管理職がなくとも組織が機能するとしています。

③管理職ではなく、コーチがいる。
当然ですがティール組織も好き勝手に行動して良いということでありません。しかし決裁権を持つ管理職もいません。ではどうするのか？
各分野における専門的な知識を持つ人たちがコーチとして相談を受け、アドバイスをします。コーチはあくまで相談を受けアドバイスをするだけで、決裁権は持ちません。最終的な決裁権はその案件を立案した本人にあります。
トップダウンで目標設定することなく、本人の意思により目標設定と、そのための行動計画が得られます。

自主経営(セルフマネジメント)への4つの誤解
上記のように記載をすると、いくつかの誤解が発生します。その代表的な例をこれからご紹介します。

①組織構造も、経営も、リーダーシップもない
ティール組織という考え方に触れたばかりの人は、セルフマネジメントとは組織から階層を取り払い、何でもかんでもコンセンサスに基づいて民主的に決めることだと思い込んでしまうことがあります。むしろこれはあまりにも単純化しすぎた誤解で、セルフマネジメントとは全く異なります。
これまでの階層関係が仲間同士のコミットメントに置き換わり、従来型のピラミッドという単一の雛形ではないが、それぞれの組織の事業環境に合うように様々な組織形態を採用しています。

②全員が平等
ティール組織の観点から見ると、正しい問いは、どうすれば全員が同等の権力を握れるか？ではありません。どうすれば全員が強くなれるか？です。
重要な事は、全員を平等にすることではなく、従業員それぞれが自分の領域の中で最も力強く、最も健康になる事を認めること。
支配者が君臨する階層的組織ではないが、人々の中で自発的に出来上がった階層が多数できることは許容しています。階層がない組織はよく「フラット化した」と呼ばれることが多いですが、これはティール組織には全く当てはまりません。

③要するに、権限委譲をすれば良いのでしょう？
権限の付与問題に応急処置をしているものではありません。親切心によって権限を委譲されているわけでもありません。ティール組織において重要な事は権限委譲ではなく、誰もが成長し、自分の考えや行動に全責任を大という姿勢を持つことです。

④まだ実験段階の組織形態だ
自主経営(セルフマネジメント)は、規模の大小によらず、様々な業種で既にその価値が証明されている方法です。本書で紹介された12の企業のほか、様々な業種業態で実践されているマネジメント手法です。

それじゃあこれをどうやって実践するのよ？というところまで書こうと思うと、とてもじゃないですが書評というレベルではなくなってしまいます（笑）

今後広がるのか、それとも廃れていくのか…どちらであれ、知っておいて損はない内容だと思います。